Eğitim Hizmetlerimiz
Kategori Satınalma Eğitimleri
Dış Kaynak Kullanımı ve Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Eğitimi
Make or buy kararından outsourcing tasarımına, tedarikçi istihbaratından seçim ve onboarding süreçlerine, performans yönetiminden supplier development, insourcing ve kontrollü çıkış kararlarına kadar dış kaynak ve tedarikçi yaşam döngüsünü uçtan uca ele alan uygulamalı kurumsal eğitim programı.
Eğitimin Amacı
Dış Kaynak Kullanımı ve Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Eğitimi’nin amacı; satınalma ve tedarik zinciri ekiplerinin dış kaynak kullanımını yalnızca maliyet azaltma veya personel temin etme yöntemi olarak değil, stratejik kapasite, uzmanlık, kontrol, risk ve değer yaratma kararı olarak değerlendirmesini sağlamaktır. Katılımcılar; hangi işlerin dışarı verilebileceğini belirlemeyi, core ve non-core süreçleri ayrıştırmayı, make–buy–partner–platform–acquire seçeneklerini değerlendirmeyi, outsourcing business case ve TCO analizi yapmayı, kapsam, çalışma modeli, ticari model, KPI, SLA, yönetişim ve exit planı tasarlamayı öğrenir. Programın ikinci bölümünde ise tedarikçi istihbaratı, pre-qualification, seçim, onboarding, segmentasyon, performans, risk, geliştirme, inovasyon ve kontrollü çıkış aşamaları uçtan uca tedarikçi yaşam döngüsü yaklaşımıyla ele alınır.
Doğru Outsourcing Kararı
İşin stratejik önemi, piyasa yetkinliği, risk, toplam maliyet ve kontrol ihtiyacı birlikte değerlendirilir.
Ölçülebilir İş Modeli
Input yerine output ve outcome odaklı kapsam, performans, ödeme ve yönetişim yapısı oluşturulur.
Yaşam Döngüsü Yönetimi
Tedarikçi ilişkisi aday araştırmasından onboarding, performans, geliştirme ve çıkış aşamasına kadar yönetilir.
Eğitim İçeriği
Program; outsourcing stratejisi, make or buy analizi, outsourcing design, KPI ve SLA, yönetişim, step-in, insourcing, supplier intelligence, tedarikçi yaşam döngüsü, segmentasyon, performans, risk ve supplier development başlıklarından oluşur.
01 Dış Kaynak Kullanımının Temelleri
Dış kaynak kullanımı; bir iş sürecinin, fonksiyonun, operasyonun veya yetkinliğin başka bir firma tarafından yürütülmesidir. Karar yalnızca maliyet değil, kapasite, uzmanlık, kontrol ve strateji boyutlarıyla değerlendirilmelidir.
- Dış kaynak kullanımı ve outsourcing kavramı
- Yan sanayi, fason, taşeronluk, BPO, ITO, KPO ve 3PL modelleri
- Offshoring, onshoring, nearshoring ve global sourcing
- Multi sourcing, co-sourcing ve smart sourcing
- Insourcing ve in-house kavramları
- Outsourcing’in tedarik zinciri tasarımıyla ilişkisi
- İş devretmek ile yetkinliğe erişmek arasındaki fark
02 Outsourcing Amaçları ve Kullanım Alanları
Dış kaynak kullanımının amacı her kurum için aynı değildir. Kapasite artırma, uzmanlığa erişme, sabit maliyeti değişkene dönüştürme, hız, inovasyon veya risk paylaşımı farklı tasarımlar gerektirir.
- Operasyon maliyetlerinin yönetilmesi
- Çekirdek yetkinliklere odaklanma
- Uzmanlık ve teknolojiye erişim
- Esnek kapasite ve ölçeklenebilirlik
- En iyi uygulamalara erişim
- Kalite, hız ve inovasyon hedefleri
- Risk ve sermaye paylaşımı
- Capacity, capability ve transformation outsourcing ayrımı
| Outsourcing Türü | Ana Amaç | Örnek Alan |
|---|---|---|
| Capacity Outsourcing | Operasyonel kapasite ve esneklik sağlamak | Üretim, saha operasyonu ve geçici iş gücü |
| Capability Outsourcing | Kurumda bulunmayan uzmanlığa erişmek | IT, veri analizi, mühendislik ve hukuk |
| Transformation Outsourcing | Yeni yetkinlik ve dönüşüm modeli oluşturmak | Dijital dönüşüm, süreç tasarımı ve sürdürülebilirlik |
| Managed Service | Aktivite yerine sonuç satın almak | IT altyapısı, tesis yönetimi ve bakım hizmetleri |
03 Make or Buy ve Modern Kaynak Kullanım Seçenekleri
Klasik make or buy modeli yalnızca işi içeride yapmak veya dışarıdan almak arasında seçim yapar. Modern kaynak kullanımı kararları daha geniş bir seçenek spektrumu gerektirir.
- Make or buy kararının temel mantığı
- İçeride yapma ve dışarıdan alma seçenekleri
- Stratejik ortaklık ve co-sourcing
- Platform üzerinden kaynak kullanımı
- Ortak girişim ve iş birliği modelleri
- Şirket veya yetkinlik satın alma seçeneği
- Insourcing ve yeniden yapılandırma kararı
| Seçenek | Açıklama | Uygun Olduğu Durum |
|---|---|---|
| Make | İşi kurum içinde yapmak | Core, kritik ve yüksek kontrol gerektiren işler |
| Buy | İşi dış kaynaktan satın almak | Standart, rekabetçi ve non-core işler |
| Partner | Stratejik iş birliği kurmak | Karşılıklı uzmanlık ve inovasyon gerektiren işler |
| Platform | Dış ağ veya dijital platform kullanmak | Esneklik ve hızlı kaynak erişimi gereken işler |
| Acquire | Yetkinliği şirket satın alarak kazanmak | Uzun vadeli ve stratejik yetkinlik ihtiyacı |
04 Stratejik Filtreleme ve Core Non-Core Analizi
Bir işin kurum içinde iyi yapılamaması tek başına dış kaynak kararı için yeterli değildir. Önce işin rekabet avantajı, müşteri deneyimi, kurumsal bilgi ve stratejik kontrol açısından önemi değerlendirilmelidir.
- Core ve non-core süreçlerin belirlenmesi
- Rekabet avantajı ve müşteri deneyimi etkisi
- Kritik bilgi ve kurumsal hafıza riski
- Uygulama becerisi ve mevcut performans seviyesi
- Stratejik fakat düşük performanslı süreçlerin iyileştirilmesi
- Stratejik olmayan süreçlerin dış kaynak adaylığı
- Aşırı outsourcing ve kontrol kaybı riski
05 Risk, Piyasa ve TCO Analizi
Stratejik filtreden geçen outsourcing adayları; operasyonel risk, tedarikçi pazarı, toplam maliyet ve iş sürekliliği kriterleriyle değerlendirilmelidir.
- Operasyonel, finansal ve mevzuat riskleri
- Bilgi güvenliği ve fikri mülkiyet riski
- Piyasadaki tedarikçi yetkinliği ve rekabet seviyesi
- Tedarikçi kapasitesi ve ölçeklenebilirlik
- Satınalma maliyeti, işlem maliyeti ve yönetim maliyeti
- Geçiş, entegrasyon ve gizli maliyetler
- Risk maliyetinin business case’e dahil edilmesi
- Go veya no-go kararının oluşturulması
| Aşama | Temel Soru | Karar Çıktısı |
|---|---|---|
| Make or Buy | İçeride mi, dışarıda mı? | İlk kaynak kullanımı alternatifi |
| Stratejik Filtre | Bu iş core mu? | İçeride tutulacak yetkinlikler |
| Risk Analizi | Ne ters gidebilir? | Kontrol ve güvence ihtiyacı |
| Piyasa Analizi | Bu işi kim yapabilir? | Tedarikçi ve model seçenekleri |
| TCO Analizi | Gerçekten değer yaratıyor mu? | Business case ve go/no-go kararı |
06 Outsourcing Design ve Tasarım Çerçevesi
Outsourcing başarısı yalnızca doğru tedarikçinin seçilmesine bağlı değildir. Oyunun kuralları kapsam, çalışma modeli, ödeme, yönetişim ve risk kontrolüyle baştan tasarlanmalıdır.
- Outsourcing Design Canvas yaklaşımı
- Kapsam ve hizmet sınırlarının belirlenmesi
- Çalışma ve teslimat modelinin seçilmesi
- Ticari ve fiyatlandırma modelinin kurulması
- KPI, SLA ve performans ölçüm yapısı
- Yönetişim, toplantı ve eskalasyon modeli
- Risk, kontrol ve exit planı
| Tasarım Bloğu | Temel Soru | Örnek Çıktı |
|---|---|---|
| Kapsam | Neyi dışarı veriyoruz? | Full, selective veya hybrid scope |
| Çalışma Modeli | Vendor işi nasıl yürütecek? | Input, output veya outcome modeli |
| Ticari Model | Ödeme ve teşvik nasıl kurulacak? | Sabit, birim, cost-plus veya gainshare |
| Yönetişim | İlişki nasıl yönetilecek? | KPI, review, QBR ve eskalasyon |
| Risk ve Kontrol | Bağımlılık ve kesinti nasıl yönetilecek? | Step-in, dual sourcing ve exit plan |
07 Kapsam Tasarımı ve Hizmet Sınırları
Belirsiz kapsam; scope creep, ek maliyet, sorumluluk çatışması ve performans problemi oluşturur. Outsourcing kapsamı ölçülebilir ve modüler şekilde tanımlanmalıdır.
- Full outsourcing ve selective outsourcing
- Hybrid model ve kritik yetkinliğin içeride tutulması
- Uçtan uca süreç ve modüler süreç ayrımı
- Dahil ve hariç hizmetlerin belirlenmesi
- Talep, hacim, yoğunluk ve pik dönem varsayımları
- RACI ve sorumluluk sınırları
- Change request ve scope creep yönetimi
- Kritik bilgi ve süreç sahipliğinin korunması
08 Çalışma Modeli ve Ticari Model Tasarımı
Vendor davranışı, yalnızca sözleşme hükümleriyle değil hangi aktiviteye ve hangi sonuca ödeme yapıldığıyla da şekillenir.
- Staff augmentation ve kaynak temini modeli
- Managed service yaklaşımı
- Input, output ve outcome bazlı çalışma modelleri
- Sabit fiyat ve birim fiyat modeli
- Cost-plus ve open-book yaklaşımı
- Performansa bağlı bonus ve yaptırım
- Gainshare ve painshare mekanizmaları
- Teşviklerin kurum hedefleriyle hizalanması
| Model | Ölçülen Unsur | Örnek |
|---|---|---|
| Input | Kullanılan kaynak | Belirli sayıda personel veya çalışma saati |
| Output | Üretilen iş veya hacim | Çözülen çağrı veya tamamlanan işlem sayısı |
| Outcome | İş sonucu ve yaratılan değer | Hizmet sürekliliği, kalite veya müşteri skoru |
| Gainshare | Ortak iyileştirme sonucu | Sağlanan verimlilik kazancının paylaşılması |
09 KPI, SLA ve Outcome Bazlı Performans Yönetimi
Ölçülemeyen hizmet yönetilemez. KPI ve SLA’lar aktiviteyi değil, mümkün olduğunca iş sonucunu ve kuruma sağlanan değeri ölçmelidir.
- KPI ve SLA arasındaki fark
- Ölçülebilir, tanımlı ve aksiyona bağlı metrikler
- Output ile outcome ayrımı
- Hizmet seviyesi, kalite ve çevrim süresi göstergeleri
- Performans toleransları ve eşik değerleri
- Bonus, penalty ve service credit modelleri
- Gerçek zamanlı dashboard ve veri şeffaflığı
- KPI ihlalinde düzeltici faaliyet ve eskalasyon
10 Outsourcing Yönetişimi ve SRM Bağlantısı
İyi bir sözleşme zayıf yönetimi tek başına telafi edemez. Operasyonel, taktik ve stratejik seviyelerde ilişkiyi yönetecek açık bir governance modeli kurulmalıdır.
- Yönetişim ile günlük yönetim arasındaki fark
- Operasyonel, taktik ve stratejik toplantı seviyeleri
- Günlük takip ve haftalık performans görüşmeleri
- Aylık veya dönemsel iş değerlendirme toplantıları
- QBR ve stratejik ilişki gözden geçirmeleri
- Karar, yetki ve hesap verebilirlik yapısı
- Eskalasyon seviyeleri ve çözüm süreleri
- Ortak iyileştirme ve inovasyon gündemi
11 Risk, Kontrol, Step-In ve Exit Planı
Dış kaynak kullanımı sırasında kontrol tamamen tedarikçiye devredilmemelidir. Kurumun kritik süreç bilgisi, müdahale hakkı ve geçiş kapasitesi korunmalıdır.
- Vendor lock-in ve tek tedarikçi bağımlılığı
- Bilgi, veri ve kurumsal hafıza kaybı
- Kalite, kapasite ve hizmet kesintisi riski
- Audit ve bilgi erişim hakları
- Step-in hakkı ve geçici operasyon devralma
- Minimum in-house capability ve shadowing
- Dual sourcing ve alternatif tedarikçi planı
- İş sürekliliği ve kriz senaryoları
- Exit clause, exit plan ve bilgi transferi
| Kavram | Amaç | Uygulama Biçimi |
|---|---|---|
| Step-In | Kriz sırasında operasyonu geçici devralmak | SLA ihlali, güvenlik riski veya vendor çekilmesi |
| Insourcing | İşi kalıcı olarak yeniden içeri almak | Stratejik, mali veya performans kararı |
| Dual Sourcing | Tek kaynağa bağımlılığı azaltmak | İkinci aktif veya hazır tedarikçi oluşturmak |
| Exit Plan | İlişkiyi kesintisiz sonlandırmak | Veri, insan, süreç ve bilgi transferi planı |
12 Fix Replace Insource Karar Modeli
Performans bozulduğunda her sorun tedarikçi değiştirilerek çözülemez. Önce problemin mevcut tedarikçiden mi yoksa outsourcing modelinden mi kaynaklandığı belirlenmelidir.
- Mevcut tedarikçiyi iyileştirme planı
- KPI ve governance yapısının sıkılaştırılması
- Alternatif tedarikçiye geçiş koşulları
- Standart ve devredilebilir işlerde replace kararı
- Sistemik ve entegrasyon yoğun işlerde insourcing
- Vendor hopping riskinin önlenmesi
- Kontrollü geçiş ve paralel çalışma dönemi
- İnsourcing fizibilitesi ve hazırlık kapasitesi
| Aşama | Amaç | Temel Aksiyon |
|---|---|---|
| Fix | Mevcut yapıyı iyileştirmek | KPI, süreç, ekip ve governance düzeltmesi |
| Replace | Yetersiz tedarikçiyi değiştirmek | Alternatif vendor ve kontrollü geçiş |
| Insource | Kontrolü kalıcı olarak geri almak | İnsan, sistem, süreç ve yetkinlik kurulumu |
13 Insourcing Tetikleri ve Erken Uyarı Sistemi
Insourcing kararı duygusal veya anlık tepkiyle değil, operasyonel, finansal, kalite, bağımlılık ve stratejik göstergelerle verilmelidir.
- Operasyonel performans düşüşü
- SLA uyumsuzluğu ve hata artışı
- Gerçek maliyet ve planlanan TCO sapması
- Gizli yönetim, gecikme ve yeniden işleme maliyetleri
- Kalite ve müşteri şikâyeti trendleri
- Tek tedarikçiye bağımlılık oranı
- Şeffaflık ve iletişim davranışının bozulması
- İşin zaman içinde core hale gelmesi
- İnovasyon ve değer katkısının durması
14 Supplier Lifecycle Management ve SRM
Tedarikçi yönetimi tek seferlik seçim değildir. Tedarikçinin bulunması, değerlendirilmesi, devreye alınması, yönetilmesi, geliştirilmesi ve gerektiğinde kontrollü biçimde çıkarılması gereken bir yaşam döngüsüdür.
- Supplier Relationship Management kavramı
- Supplier Lifecycle Management yaklaşımı
- SRM ile SLM arasındaki fark
- Intelligence ve pre-qualification
- Discovery, selection ve onboarding
- Performans, risk ve supplier development
- Exit ve transition yönetimi
- Her yaşam döngüsü aşamasına özel yönetim modeli
| Yaklaşım | Odak | Temel Soru |
|---|---|---|
| SRM | İlişki ve performans yönetimi | Tedarikçiyi nasıl yönetiyoruz? |
| SLM | Uçtan uca yaşam döngüsü | Hangi aşamada hangi yönetim aracını kullanıyoruz? |
15 Supplier Intelligence ve Pre-Qualification
Tedarikçi ilişkisi sözleşme imzalandığında değil, adayın ilk kez değerlendirme listesine girdiği anda başlar. Yanlış tedarikçi daha teklif aşamasına gelmeden elenmelidir.
- Pazar ve tedarikçi istihbaratı
- Long list ve short list oluşturma
- Finansal yeterlilik ve likidite kontrolü
- Teknik kapasite ve kaynak yeterliliği
- Sertifika, mevzuat ve uyum kontrolleri
- Referans ve geçmiş performans analizi
- Hukuki, etik ve ESG red flag taraması
- RFI ve RFP sürecindeki davranışsal sinyaller
- Fit, Financial ve Behavior filtreleri
| 3F Filtresi | İncelenen Alan | Temel Soru |
|---|---|---|
| Fit | Teknik ve operasyonel uygunluk | Bu işi gerçekten yapabilir mi? |
| Financial | Finansal sağlık ve sürdürülebilirlik | Sözleşme süresince ayakta kalabilir mi? |
| Behavior | Şeffaflık, iletişim ve taahhüt davranışı | Uzun vadede güvenilir bir iş ortağı olur mu? |
16 Tedarikçi Bulma Seçim ve Due Diligence
En uygun tedarikçi yalnızca en düşük fiyatı sunan firma değildir. Teknik, ticari, finansal, operasyonel, davranışsal ve risk kriterleri birlikte değerlendirilmelidir.
- Pazar araştırması ve tedarikçi keşfi
- RFI, RFP ve RFQ süreçlerinin kurgulanması
- Teknik ve ticari değerlendirme kriterleri
- Ağırlıklı puanlama ve karar matrisi
- Finansal ve operasyonel due diligence
- Kapasite, kalite ve referans kontrolleri
- Risk ve uyum değerlendirmesi
- Pilot çalışma ve davranış testi
- Seçim gerekçesinin dokümante edilmesi
17 Tedarikçi Segmentasyonu ve 4 Lens Modeli
Her tedarikçiye aynı seviyede zaman ve kaynak ayrılmamalıdır. Tedarikçinin stratejik önemi, kuruma bakışı, risk seviyesi ve performansı birlikte değerlendirilmelidir.
- Kraljic matrisi ve stratejik önem
- Supplier preferencing ve müşteri çekiciliği
- Risk bazlı tedarikçi segmentasyonu
- Performans bazlı segmentasyon
- İnovasyon ve yetkinlik bazlı değerlendirme
- Spend ve bağımlılık bazlı önceliklendirme
- Transactional, preferred ve strategic partner ilişkileri
- Lifecycle ve ESG segmentasyonu
| Lens | Ölçülen Boyut | Yönetim Kararı |
|---|---|---|
| Stratejik Önem | Harcama etkisi ve tedarik riski | İlişkiye ayrılacak kaynak ve strateji |
| Preferencing | Tedarikçinin kurumu nasıl gördüğü | Müşteri çekiciliğini artırma yaklaşımı |
| Risk | Finansal, operasyonel ve coğrafi risk | Kontrol ve alternatif kaynak seviyesi |
| Performans | Kalite, teslimat, maliyet ve hizmet | Geliştirme, iyileştirme veya çıkış kararı |
18 Tedarikçi Onboarding ve İlk 90 Gün
Onboarding aşamasındaki hatalar ilerleyen dönemde kronik sipariş, fatura, kalite ve iletişim sorunlarına dönüşebilir.
- Sözleşme ve sorumlulukların aktarılması
- ERP ve e-procurement entegrasyonu
- Sipariş, teslimat, kabul ve fatura süreçleri
- İletişim ve eskalasyon kişilerinin belirlenmesi
- İlk KPI ve SLA setinin devreye alınması
- Doküman, sertifika ve uyum kontrolü
- Eğitim ve süreç oryantasyonu
- İlk sipariş ve first-time-right takibi
- İlk dönem incident ve problem analizi
19 Tedarikçi Performansı Scorecard ve QBR
Performans yönetimi yalnızca tedarikçiyi puanlamak değildir. Doğru KPI’lar sapmayı görünür kılmalı, sorumlu belirlemeli ve iyileştirme aksiyonuna dönüşmelidir.
- Kalite, teslimat, maliyet ve hizmet KPI’ları
- OTD, lead time, fill rate ve hata göstergeleri
- SLA uyumu ve problem çözme süresi
- Fiyat ve maliyet sapması
- Tedarikçi scorecard tasarımı
- Operasyonel ve stratejik KPI ayrımı
- QBR gündemi ve performans görüşmeleri
- Düzeltici faaliyet ve kök neden analizi
- Üst yönetim tedarikçi dashboard’u
| KPI Katmanı | Örnek Göstergeler | Yönetim Amacı |
|---|---|---|
| Operasyonel | Teslimat, kalite, çevrim süresi ve SLA | Günlük operasyonu kontrol etmek |
| Finansal | Fiyat sapması, tasarruf ve toplam maliyet | Mali değeri ve verimliliği ölçmek |
| Stratejik | Risk, inovasyon ve bağımlılık | Uzun vadeli ilişki kararlarını desteklemek |
20 Supplier Development ve Ortak Değer Yaratma
Tedarikçiden en büyük değer çoğu zaman seçim aşamasında değil, ilişki başladıktan sonra ortak iyileştirme ve geliştirme çalışmalarıyla elde edilir.
- Supplier development programlarının amacı
- Kalite ve süreç iyileştirme projeleri
- Ortak maliyet düşürme çalışmaları
- Verimlilik ve kapasite geliştirme
- Erken tedarikçi katılımı
- İnovasyon ve yeni ürün geliştirme
- Ortak yatırım ve teknoloji geliştirme
- Supplier-driven savings yaklaşımı
- Preferred customer ve customer of choice ilişkisi
21 Tedarikçi Riski ve Sürekli İzleme
Tedarikçi riski seçim aşamasında yapılan tek seferlik kontrolle yönetilemez. Finansal sağlık, kapasite, coğrafya, etik, mevzuat ve performans sinyalleri sürekli izlenmelidir.
- Dinamik supplier risk score
- Finansal sağlık ve borçluluk trendleri
- Tek kaynak bağımlılığı
- Coğrafi, politik ve lojistik riskler
- İş sürekliliği ve recovery time
- ESG, etik ve mevzuat uyumu
- Erken uyarı sinyalleri
- Alternatif kaynak ve kriz planları
- Riskli tedarikçi için aksiyon planı
22 Exit Transition ve Bilgi Transferi
Tedarikçi ilişkisinin sonlandırılması, yalnızca sözleşmenin bitirilmesi değildir. Operasyonun, verinin, bilginin ve sorumlulukların kesintisiz biçimde devredilmesi gerekir.
- Exit kriterleri ve karar tetikleri
- Sözleşme sona erme ve geçiş hükümleri
- Yeni tedarikçiye kontrollü geçiş
- Doküman ve bilgi transferi
- Sistem erişimi ve veri devri
- Kritik çalışan ve yetkinlik geçişi
- Stok, ekipman ve varlık devri
- Geçiş süresi ve paralel çalışma
- Post-exit performans değerlendirmesi
23 Uygulamalı Outsourcing ve SRM Atölyesi
Eğitim sonunda katılımcılar dış kaynak kararı ve tedarikçi yaşam döngüsü üzerinde gerçek kurumsal senaryolara uyarlanabilecek uygulamalar gerçekleştirir.
- Make or buy karar matrisi hazırlanması
- Core ve non-core süreç analizi
- Outsourcing business case ve TCO çalışması
- Outsourcing Design Canvas hazırlanması
- Input, output ve outcome modelinin karşılaştırılması
- KPI, SLA ve governance modeli oluşturulması
- Step-in ve exit planı tasarlanması
- Fix, replace ve insource vaka analizi
- 3F pre-qualification uygulaması
- 4 Lens tedarikçi segmentasyonu
- Tedarikçi scorecard ve QBR gündemi hazırlanması
- Supplier development aksiyon planı oluşturulması
Kimler Katılmalıdır?
Eğitim; dış kaynak kararlarını, tedarikçi performansını ve stratejik tedarikçi ilişkilerini yöneten profesyoneller için uygundur.
- Satınalma uzmanları: Tedarikçi seçimi, değerlendirme, performans ve dış kaynak süreçlerinde görev alan uzmanlar.
- Satınalma yöneticileri: Make or buy, outsourcing design, supplier lifecycle ve SRM modelini kurumsal standartlara bağlamak isteyen yöneticiler.
- Kategori yöneticileri: Hizmet, IT, lojistik, tesis yönetimi, üretim ve profesyonel hizmet kategorilerini yöneten profesyoneller.
- Tedarik zinciri yöneticileri: Dış kaynak kullanımının kapasite, süreklilik, maliyet ve risk etkilerini yöneten ekipler.
- Operasyon yöneticileri: Outsource edilen hizmetlerin günlük performansından ve hizmet seviyesinden sorumlu karar vericiler.
- IT ve dijital dönüşüm ekipleri: IT outsourcing, managed service, SaaS, platform ve teknoloji tedarikçisi ilişkilerini yöneten çalışanlar.
- Kalite ve süreç ekipleri: Tedarikçi performansı, uygunsuzluk, süreç iyileştirme ve supplier development çalışmalarında görev alan profesyoneller.
- Finans ve bütçe ekipleri: Outsourcing business case, TCO, gizli maliyet ve performansa bağlı ödeme modellerini değerlendiren çalışanlar.
- Risk, denetim ve uyum ekipleri: Tedarikçi riski, bağımlılık, mevzuat, iş sürekliliği ve çıkış planlarını kontrol eden profesyoneller.
- Üst yönetim ve karar vericiler: Hangi yetkinliklerin içeride tutulacağına, dışarı verileceğine veya yeniden içeri alınacağına karar veren yöneticiler.
Eğitimden Elde Edilecek Kazanımlar
Bu eğitimi tamamlayan katılımcılar;
- Dış kaynak kullanımını maliyet, kapasite, uzmanlık, kontrol ve risk boyutlarıyla değerlendirebilir.
- Bir sürecin core veya non-core olduğunu belirleyerek make or buy kararı oluşturabilir.
- Make, buy, partner, platform, acquire ve insource seçeneklerini karşılaştırabilir.
- Outsourcing kararında piyasa, risk, TCO ve business case analizi yapabilir.
- Kapsam, çalışma modeli, ticari model, KPI, yönetişim ve risk bileşenlerinden outsourcing design oluşturabilir.
- Input, output ve outcome bazlı hizmet modellerini doğru şekilde ayırabilir.
- SLA, KPI, bonus, yaptırım ve gainshare mekanizmalarını kurum hedefleriyle ilişkilendirebilir.
- Step-in, dual sourcing, audit hakkı ve exit planı gibi kontrol araçlarını yapılandırabilir.
- Problemin tedarikçiden mi yoksa outsourcing modelinden mi kaynaklandığını analiz edebilir.
- Fix, replace ve insource seçenekleri arasında veriye dayalı karar verebilir.
- Supplier intelligence, pre-qualification ve due diligence süreçlerini uygulayabilir.
- Tedarikçileri stratejik önem, risk, performans ve preferencing kriterleriyle segmentlere ayırabilir.
- Tedarikçi onboarding, scorecard, QBR ve düzeltici faaliyet süreçlerini tasarlayabilir.
- Supplier development, inovasyon ve ortak değer yaratma programları oluşturabilir.
- Tedarikçi yaşam döngüsünü seçimden kontrollü çıkışa kadar uçtan uca yönetebilir.
Eğitim Yöntemi ve Kurumsal Uyarlama
Sık Sorulan Sorular
01 Dış kaynak kullanımı hangi süreçleri kapsar?
Üretim, IT, lojistik, bakım, tesis yönetimi, çağrı merkezi, danışmanlık, muhasebe, insan kaynakları, mühendislik ve proje hizmetleri gibi farklı süreçler dış kaynak kapsamında değerlendirilebilir.
02 Make or buy analizi eğitimde işleniyor mu?
Evet. İşin stratejik önemi, kurumun mevcut yetkinliği, piyasa kapasitesi, risk ve toplam maliyet kriterleriyle içeride yapma veya dışarıdan alma kararı değerlendirilir.
03 Outsourcing design nedir?
Outsourcing design; dışarı verilen işin kapsam, çalışma modeli, fiyatlandırma, KPI, SLA, yönetişim, risk paylaşımı ve çıkış koşullarının baştan yapılandırılmasıdır.
04 Output ve outcome arasındaki fark nedir?
Output yapılan işin veya üretilen hacmin ölçülmesidir. Outcome ise hizmetin kurum performansı, kalite, hız veya müşteri sonucu üzerindeki etkisini ölçer.
05 Step-in hakkı eğitimde ele alınıyor mu?
Evet. Kritik performans düşüşü veya hizmet kesintisi sırasında kurumun operasyonu geçici olarak devralmasına imkân veren step-in hakkı ve gerekli hazırlıklar ele alınır.
06 Tedarikçi değiştirme ile insourcing arasındaki fark nedir?
Tedarikçi değiştirme aynı outsourcing modelini başka bir tedarikçiyle sürdürür. Insourcing ise daha önce dışarı verilen işin kalıcı olarak yeniden kurum içine alınmasıdır.
07 SRM ile Supplier Lifecycle Management arasındaki fark nedir?
SRM tedarikçi ilişkisi ve performansının nasıl yönetildiğine odaklanır. Supplier Lifecycle Management ise aday araştırmadan onboarding, geliştirme ve çıkışa kadar tüm yaşam döngüsünü kapsar.
08 Tedarikçi segmentasyonu eğitimde işleniyor mu?
Evet. Kraljic, supplier preferencing, risk, performans, yetkinlik, harcama ve ilişki türü gibi farklı segmentasyon modelleri birlikte değerlendirilir.
09 Tedarikçi performansı hangi göstergelerle ölçülür?
Teslimat, kalite, maliyet, SLA uyumu, problem çözme süresi, risk, inovasyon ve geliştirme katkısı gibi operasyonel, finansal ve stratejik göstergeler kullanılabilir.
10 Supplier development eğitime dahil mi?
Evet. Ortak maliyet düşürme, süreç geliştirme, kalite iyileştirme, inovasyon, kapasite ve verimlilik projeleri supplier development kapsamında ele alınır.
11 Eğitim kurumun mevcut tedarikçi yapısına göre uyarlanabilir mi?
Evet. İçerik kurumun mevcut outsourcing süreçleri, kategorileri, tedarikçi segmentleri, KPI sistemi, sözleşme modelleri ve yaşadığı performans sorunlarına göre uyarlanabilir.
12 Eğitim online gerçekleştirilebilir mi?
Evet. Eğitim canlı online veya yüz yüze gerçekleştirilebilir. Karar matrisleri, vaka analizleri, grup çalışmaları ve simülasyonlar eğitim formatına göre uyarlanır.
Kurumunuza Özel Dış Kaynak ve Tedarikçi İlişkileri Programı Oluşturalım
Dış kaynak kararlarınızı daha sağlıklı vermek, outsourcing modelinizi doğru tasarlamak, tedarikçi performansını görünür hâle getirmek ve stratejik tedarikçilerinizden daha fazla değer üretmek için kurumunuza özel eğitim ve atölye planlaması talep edebilirsiniz.
Hizmetiçi Eğitim ve Seminer Talepleriniz İçin
İstanbul: Meşrutiyet Mahallesi, Kodaman Sokak, Bahar Apartmanı No:6 Daire:7 Nişantaşı - Şişli / İstanbul 34363
Ankara: Dumlupınar Bulvarı No:280/G-1253 ODTÜ Teknokent Bilişim ve İnovasyon Merkezi Çankaya - Ankara 06800
Antalya: Etiler Mah. Evliya Çelebi Cad. No:23 İç Kapı No: 106 Muratpaşa / Antalya 07010
Faks: +90 850 811 2016
"Uygulamalı Eğitim" verilmektedir. Bu eğitimde katılımcılar, baştan sona canlandırmalı olarak yaşayarak öğrenmektedirler.
